Meer leiderschap en regie bij werkgever en burger

Ik heb het uitgerekend, vertelt Lea Bouwmeester. In 2040 is er een generatie van werkende burgers die zowel jonge kinderen heeft als ouders met zorgvragen. Los van individuele voorbereiding, vraagt dat ook om flexibiliteit van werkgevers, zegt ze. ‘Wanneer ga je werken? Moet dat allemaal tussen 9 en 5 gebeuren of kan dat ook anders? Krijg je tijd om te kunnen mantelzorgen? We moeten als maatschappij kijken hoe we de samenleving inrichten op die massaal oudere populatie.’

‘Die omslag wordt nu ook tegengewerkt door hoe de zorg gefinancierd is’, legt Jelle Boonstra uit. ‘Zorgverzekeraars betalen bepaalde handelingen die worden uitgevoerd, dus een zorgorganisatie heeft er baat bij om die zo veel mogelijk zelf uit te voeren. Maar wat we nodig hebben is een financiële prikkel om organisaties te laten samenwerken, en ruimte om hen daarmee te laten experimenteren op regionaal niveau. Bijvoorbeeld met gedeeld werkgeverschap.’

In de toekomst zal dus zowel op burgers als werkgevers een beroep worden gedaan om zich aan te passen aan een veranderende samenleving, waarin de zorg steeds meer onder druk komt te staan. Dat betekent een herinrichting van de zorg, maar ook het versterken van het eigen netwerk en vergroten van zelfredzaamheid van burgers. Zij moeten zich bijvoorbeeld gaan voorbereiden op het ouder worden.

Voorbereid ouder worden

‘Als je een kind verwacht, zorg je voor een kinderkamer, wandelwagen, je koopt fietsjes in steeds grotere maten. Na je bevalling moet je al snel weer zelfstandig zijn, je thuis zien te redden. Dat vinden we allemaal heel normaal,’ vertelt Lea. ‘Maar als je aan het einde van je leven in een verpleeghuis terecht komt, mag je van de een op andere dag niets meer zelf. Je koffie wordt voor je gezet en er wordt voor je bepaald wanneer je eet, doucht en naar bed gaat. Terwijl mensen daar niet om vragen. Over het algemeen willen mensen zo lang mogelijk regie op hun eigen leven. En de huidige situatie is niet meer houdbaar, daarvoor staat de zorg te zeer onder druk. We moeten ons dus gaan voorbereiden op het ouder worden, net zoals we ons voorbereiden op het krijgen van een kind. Maar, ik zie daar wel een risico voor mensen met een klein netwerk, of met weinig gezondheids- of netwerkvaardigheden. Bovendien is er ook een groep mensen van wie al het uiterste wordt gevraagd, qua werk en zorg. Die zitten al aan hun plafond. Daar maak ik me echt zorgen over.’

‘Het heeft een ingewikkelde naam, maar in het project Zoetermeer Gezonde Regio 2025 houden we ons bezig met de vraag: wat is de gewenste kwaliteit van leven, wat kan iemand zelf en hoe moet je dat nou doen voor mensen voor wie die zelfredzaamheid lastig is? We hebben burgers gevraagd hoe zij kijken naar gezondheid, zorg en welzijn, nu en in de toekomst. En wat zeggen ze? Als mensen merken dat zij soms ook onterecht bijdragen aan de druk op de zorg, dan willen zij slimmere patiënten worden. Bijvoorbeeld door gezonder te leven, minder een beroep te doen op de zorg, maar ook door klachten duidelijker te leren verwoorden, of informatie beter weten te vinden. Uiteindelijk gaan we heel Zoetermeer uitnodigen om daarin mee te denken, in fysieke bijeenkomsten of online. De organisaties kunnen op deze input anticiperen, en zo kom je met elkaar tot nieuwe antwoorden.’

Investeren in leiderschap

Jelle Boonstra ziet het project “Zoetermeer Gezonde Regio 2025” als een kansrijk initiatief: ‘Ik geloof heel sterk in die bewegingen. Dit is vanuit de acute zorg gestart, vanuit de vraag “iemand heeft nú hulp nodig, hoe gaan we dit organiseren?”, en daar komt ook het gedeelde werkgeverschap om de hoek kijken. Want je kunt het bij je eigen organisatie wel goed geregeld hebben en je eigen tuintje netjes aangeharkt hebben, maar als de hele straat er netjes bij staat heeft iedereen er profijt van.’

Maar dat vraagt wel iets van de werkgeversorganisatie in de zorg, legt Jelle uit. ‘Er is jarenlang bezuinigd, vooral in de VVT-branche (verpleeg- en verzorgingshuizen en thuiszorg) en alleen gekeken naar de zogenaamde “handen aan het bed”. Terwijl uit een SER-advies over arbeidsmarktkrapte in publieke sectoren blijkt dat we juist moeten investeren in de kwaliteit van leiderschap in publieke sectoren. Dan kan je uitzoomen en bekijken of we nu op een slimme manier bezig zijn.’

‘Als je aan mensen zelf vraagt wat hun kwaliteit van leven zou verbeteren, komen ze vaak met een hele slimme en bovendien ook goedkopere oplossing,’ vertelt Lea. ‘Dus niet allerlei coaches en ondersteuners invliegen, maar iemand een nuttige dagbesteding geven. Ik ging in Den Haag Moerwijk in gesprek met mensen met best forse ggz-problematiek. Zij zagen zichzelf als het werkgelegenheidsproject van hulpverleners, want na een jaar ging de hulpverlener door naar het volgende project en zaten zij in dezelfde situatie weer thuis op de bank. Ik vroeg “maar wat willen jullie dan?”, en ze zeiden “wij willen werk”. En nu hééft een aantal van deze mensen werk. Wat weer leidt tot minder ggz-problematiek, dus minder zorg, en ga zo maar door. De sleutel ligt gewoon bij vragen wat mensen willen en daarop ingaan. En nu kom ik op het echte probleem. Want wat doe je dan met die oplossing die mensen zelf aandragen? Ga je dan bijvoorbeeld als gemeente zeggen “we hebben een heel beleidsplan klaar, maar het blijkt niet goed te zijn. Weet je wat? We gooien het in de prullenbak, want nu weten we wat wél nodig is”. Want dat is het type leiderschap waar Jelle het over heeft.’

Verandering moet lonen

Uiteindelijk kan dit ook leiden tot minder werkdruk. ‘Ik hoor soms dat zorgmedewerkers 30 procent van hun tijd kwijt zijn aan administratie, voor vastlegging en verantwoording,’ vertelt Jelle. ‘Ik moet er niet aan denken dat ik vandaag drie uur lang bezig zou moeten zijn met formulieren invullen over wat ik heb gedaan, hoe ik dat heb gedaan, enzovoorts. Daar is echt nog grote winst te behalen.’

‘Maar dan heb je wel een ander bekostigingsmodel nodig’, vult Lea aan. ‘Want zelfs als iemand intrinsiek gemotiveerd is om het juiste te doen, wordt dat om zeep geholpen omdat je nou eenmaal je eigen organisatie boven water moet houden. Dus hoe gaan we ruimte creëren voor die dappere leiders, zodat zij anderen kunnen helpen? Stel, organisaties krijgen tijd, geld, ruimte en ondersteuning om een verandering teweeg te brengen. Maar niet vrijblijvend: want als er na die tijd niks is veranderd, betekent dat ook afscheid nemen van sommige mensen. Dat is wel zo eerlijk. Want als je rekening blijft houden met mensen die nog niet zo ver zijn, werk je degenen tegen die wél vooruitlopen.’